Markey, Fred Reichheld e Andreas DullweberSe o momento for de contenção de custos, dê autonomia para o pessoal na linha de frente reagir rápido.
Gerente de uma filial da corretora americana Charles Schwab, Cheryl Pasquale começa a jornada de trabalho com o seguinte ritual: logo que chega à mesa, liga o laptop, entra na intranet da empresa e puxa o último relatório de feedback da clientela da filial. Gerado por um breve questionário que a firma de investimentos envia diariamente por e-mail, o relatório exibe as respostas mais recentes dadas por clientes de sua equipe.
Ao examinar os resultados, Pasquale fica sabendo como os seis consultores financeiros que supervisiona se saíram nas transações do dia anterior. Examina a nota dada pela clientela no cômputo geral, lê comentários de indivíduos que deram nota alta ou baixa e vê se algum tipo particular de interação suscitou elogios ou queixas. À medida que vai avançando, nota que vários clientes expressaram frustração com a dificuldade de usar os terminais de informação instalados na agência. Decide que vai pedir sugestões à equipe sobre o assunto na reunião semanal. Certos clientes estão confusos com um dos formulários da Schwab. Pasquale toma nota mentalmente de conversar sobre isso com outros gerentes de agências na reunião regional no fim do mês. E detecta uma oportunidade para orientar um novo representante de contas sobre uma maneira melhor de forjar relações com clientes em sua próxima sessão individual de treinamento.
Um “alerta ao gerente” — uma notificação especial deflagrada por um cliente que deu nota baixa à Schwab pela demora em ingressar uma transação em sua conta — chama a atenção da gerente. Já que o cliente se disse disposto a discutir o assunto por telefone, Pasquale toma nota de tentar ligar para ele no mesmo dia. Por incrível que pareça, em geral ela gosta desse contato telefônico. É uma chance de descobrir o que vai na cabeça do cliente e resolver seu problema. E de, potencialmente, converter críticos em fãs.
Todo dia, gerentes de cada uma das 306 agências e dos cinco call centers da Schwab fazem um exercício similar. É parte fundamental de um novo foco no feedback direto do cliente — foco que, segundo o fundador, Charles Schwab, permitiu que a corretora se reerguesse. Quando Schwab deixou a aposentadoria para assumir o leme, em 2004, a firma vivia dificuldades. “Tínhamos perdido o contato com os clientes, e isso precisava mudar”, confessou Schwab aos acionistas no relatório anual. O novo sistema de feedback do cliente ajudou a restabelecer o elo. Em 2008, o faturamento da corretora subiu 11%; a nota que os clientes dão à empresa saltou 25%. E, em meio à turbulência que sacudiu a indústria de serviços financeiros, os clientes confiaram um volume líquido de US$ 113 bilhões em novos ativos à Schwab, onde o total de novas contas de corretagem cresceu 10%.
O jeito certo de obter feedback
A maioria das empresas gasta muita energia para ouvir a “voz do cliente”, mas poucas estão muito satisfeitas com o resultado do esforço. Uma grande variedade de técnicas já foi empregada, todas úteis para determinados fins — mas todas com suas desvantagens. Pesquisas de satisfação elaboradas, fundadas em modelos de sondagem exclusivos, podem ser caras de realizar e demorar para gerar informação. E, uma vez concluídas, pode ser difícil converter as conclusões em ações concretas. Além disso, os resultados podem ser inexatos: nossa investigação mostra que a maioria dos clientes que acabou trocando uma empresa por outra se declarara “satisfeita” ou “muito satisfeita” em tais pesquisas pouco antes de desertar. A prática de despachar executivos para incursões em campo pode gerar novos insights, mas poucas equipes de gestão conseguem sustentar uma iniciativa dessas — e, ainda que consigam, em geral penam para converter o que descobriram em instruções que o pessoal na linha de frente possa seguir. Convidar “clientes pesados” — gente que gasta muito e costuma ter forte compromisso com a empresa — para falar sobre sua experiência pode lançar luz sobre questões críticas. Mas não é fácil, para o pessoal na linha de frente, aprender com esse tipo de cliente sobre o próprio comportamento ou criar soluções para os problemas que levantam.
Um número crescente de empresas já montou programas eficazes de feedback do cliente que dão cabo desses desafios logo de partida. Em vez de criar mecanismos elaborados e centralizados de sondagem do cliente, essas empresas dão início ao ciclo de feedback na linha de frente. O pessoal que ali trabalha tem seu desempenho avaliado por aqueles mais aptos a dar um parecer: os clientes que acabaram de atender. O passo seguinte é ir falar com clientes que se puseram à disposição para conversas individuais. A meta é entender em detalhe o que o cliente valoriza e o que a linha de frente pode fazer para oferecer isso de maneira melhor. Com o tempo, a empresa usa os dados para montar um referencial da experiência do cliente — referencial pelo qual se pauta para fazer ajustes em processos e diretrizes.
Rob Markey (rob.markey@bain.com) é sócio da Bain & Company em Nova York e líder do braço de estratégia de clientes e marketing da firma. Fred Reichheld (fred.reichheld@bain.com) é “fellow” da Bain e uma das maiores autoridades do mundo em fidelização do cliente. É autor de A Pergunta Definitiva: Você nos Recomendaria a um Amigo? (Campus, 2006). Andreas Dullweber (andreas.dullweber@bain.com) é sócio da Bain & Company em Munique, onde dirige o braço de estratégia de clientes e marketing para a Europa.
Gerente de uma filial da corretora americana Charles Schwab, Cheryl Pasquale começa a jornada de trabalho com o seguinte ritual: logo que chega à mesa, liga o laptop, entra na intranet da empresa e puxa o último relatório de feedback da clientela da filial. Gerado por um breve questionário que a firma de investimentos envia diariamente por e-mail, o relatório exibe as respostas mais recentes dadas por clientes de sua equipe.
Ao examinar os resultados, Pasquale fica sabendo como os seis consultores financeiros que supervisiona se saíram nas transações do dia anterior. Examina a nota dada pela clientela no cômputo geral, lê comentários de indivíduos que deram nota alta ou baixa e vê se algum tipo particular de interação suscitou elogios ou queixas. À medida que vai avançando, nota que vários clientes expressaram frustração com a dificuldade de usar os terminais de informação instalados na agência. Decide que vai pedir sugestões à equipe sobre o assunto na reunião semanal. Certos clientes estão confusos com um dos formulários da Schwab. Pasquale toma nota mentalmente de conversar sobre isso com outros gerentes de agências na reunião regional no fim do mês. E detecta uma oportunidade para orientar um novo representante de contas sobre uma maneira melhor de forjar relações com clientes em sua próxima sessão individual de treinamento.
Um “alerta ao gerente” — uma notificação especial deflagrada por um cliente que deu nota baixa à Schwab pela demora em ingressar uma transação em sua conta — chama a atenção da gerente. Já que o cliente se disse disposto a discutir o assunto por telefone, Pasquale toma nota de tentar ligar para ele no mesmo dia. Por incrível que pareça, em geral ela gosta desse contato telefônico. É uma chance de descobrir o que vai na cabeça do cliente e resolver seu problema. E de, potencialmente, converter críticos em fãs.
Todo dia, gerentes de cada uma das 306 agências e dos cinco call centers da Schwab fazem um exercício similar. É parte fundamental de um novo foco no feedback direto do cliente — foco que, segundo o fundador, Charles Schwab, permitiu que a corretora se reerguesse. Quando Schwab deixou a aposentadoria para assumir o leme, em 2004, a firma vivia dificuldades. “Tínhamos perdido o contato com os clientes, e isso precisava mudar”, confessou Schwab aos acionistas no relatório anual. O novo sistema de feedback do cliente ajudou a restabelecer o elo. Em 2008, o faturamento da corretora subiu 11%; a nota que os clientes dão à empresa saltou 25%. E, em meio à turbulência que sacudiu a indústria de serviços financeiros, os clientes confiaram um volume líquido de US$ 113 bilhões em novos ativos à Schwab, onde o total de novas contas de corretagem cresceu 10%.
O jeito certo de obter feedback
A maioria das empresas gasta muita energia para ouvir a “voz do cliente”, mas poucas estão muito satisfeitas com o resultado do esforço. Uma grande variedade de técnicas já foi empregada, todas úteis para determinados fins — mas todas com suas desvantagens. Pesquisas de satisfação elaboradas, fundadas em modelos de sondagem exclusivos, podem ser caras de realizar e demorar para gerar informação. E, uma vez concluídas, pode ser difícil converter as conclusões em ações concretas. Além disso, os resultados podem ser inexatos: nossa investigação mostra que a maioria dos clientes que acabou trocando uma empresa por outra se declarara “satisfeita” ou “muito satisfeita” em tais pesquisas pouco antes de desertar. A prática de despachar executivos para incursões em campo pode gerar novos insights, mas poucas equipes de gestão conseguem sustentar uma iniciativa dessas — e, ainda que consigam, em geral penam para converter o que descobriram em instruções que o pessoal na linha de frente possa seguir. Convidar “clientes pesados” — gente que gasta muito e costuma ter forte compromisso com a empresa — para falar sobre sua experiência pode lançar luz sobre questões críticas. Mas não é fácil, para o pessoal na linha de frente, aprender com esse tipo de cliente sobre o próprio comportamento ou criar soluções para os problemas que levantam.
Um número crescente de empresas já montou programas eficazes de feedback do cliente que dão cabo desses desafios logo de partida. Em vez de criar mecanismos elaborados e centralizados de sondagem do cliente, essas empresas dão início ao ciclo de feedback na linha de frente. O pessoal que ali trabalha tem seu desempenho avaliado por aqueles mais aptos a dar um parecer: os clientes que acabaram de atender. O passo seguinte é ir falar com clientes que se puseram à disposição para conversas individuais. A meta é entender em detalhe o que o cliente valoriza e o que a linha de frente pode fazer para oferecer isso de maneira melhor. Com o tempo, a empresa usa os dados para montar um referencial da experiência do cliente — referencial pelo qual se pauta para fazer ajustes em processos e diretrizes.
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